Арсений Брыкин: «Корпоративная культура формируется сверху»

В своей экспертной колонке на портале Центра социального проектирования «Платформа», Арсений Брыкин пришел к выводу, что на настоящий момент корпоративная культура в разных компаниях развивается несколькими путями, ориентируясь либо на бизнес, либо на сам процесс.

Важную роль на этом «перепутье» играет непосредственно модель организации той или иной компании — предприятия с государственным участием «придерживаются одного сценария», в то время как частные находятся «на своей волне». И дело даже не в «поверхностных», внешних проявлениях корпоративной культуры: слоганы, работа над командным духом — все это характерно для подавляющего большинства предприятий; основные различия начинаются уже в более глубинных особенностях бизнеса.

Как и любая другая, корпоративная культура развивается в условиях воздействия внешних, внутренних, ценностных факторов, а также целеполагания — все это формируется на уровне руководства. И, как отмечает Арсений Брыкин, доктор экономических наук и директор ассоциации организаций высокотехнологичных отраслей, очень небольшой процент компаний могут продемонстрировать устойчивость корпоративной культуры к смене первого лица. Примером тому могут служить изменения, произошедшие в Сбере после прихода Германа Грефа, или же продвижение здорового образа жизни и КПЭ по «сбросу веса» в сфере топ-менеджмента оборонно-промышленных холдингов.

И, как подчеркивает Арсений Брыкин, огромное влияние на формирование корпоративной культуры имеет отношение компании к бюрократической форме организации.

Госкомпании, в силу обстоятельств, ориентированы на процессное и бюрократическое управление — это узаконенная и устоявшаяся вертикаль власти. Сотрудники в таких компаниях, как правило, сталкиваются с задачей выполнения всех инструкций и регламентов, соблюдения субординации, а также с необходимостью «нравиться руководителям». Соответственно, понятие эффективности таких компаний также строится на принципах бюрократической системы: невыполнение формальных КПЭ не будет иметь последствий в виде выговора, а вот нарушение регламента уже повлечет подобные последствия.

Кроме того, для госкомпаний характерно перераспределение прибыли акционерами, а значит в самой компании она не задерживается, и поэтому, как отмечает Арсений Брыкин, в подобных структурах может существовать «экономическое зазеркалье», проявляющееся в игре с показателями отчетности.

«Бодрый доклад на директорате, который понравился руководству, может дать больше баллов, чем кропотливая работа, нацеленная на длительную перспективу», — отмечает автор колонки.

Также в бюрократических компаниях бизнес-составляющая, несмотря на декларацию, не является доминирующей: недостаточное развитие инструментов корпоративного управления приводит к тому, что доминантой становится не бизнес-стратегия, а фактор, определенный руководством — он и формирует главные задачи менеджмента.

Компании, выстроенные на принципах бюрократии, очень сильно привязаны к «управленческим циклам руководства», что и порождает один в глубинной культуре предприятия стремление к быстрому результату, а значит над стратегической конкурентоспособностью превалирует краткосрочная эффективность. Как пример подобного явления Арсений Брыкин приводит ситуацию, когда на предприятии можно получить похвалу за сокращение издержек, достигнутое путем ликвидации одного из подразделений предприятия, после чего осуществляется переход на другую компанию. Вот только позже выяснится, что из-за сокращенного подразделения компания перешла сначала в стагнацию, а затем и к своему краху.

Принципиально иное положение дел в культуре компаний, ориентированных на бизнес. Основная ценность в таких компаниях — это прибыль, и каждый сотрудник (если рассматривать идеальную модель), ориентирован на ее повышение. Конечно, принцип «симпатийности», как отмечает автор, присутствует и в культурах бюрократических и сугубо коммерческих компаний, но именно в сегменте частной коммерции влияние сотрудника на прибыльность и устойчивость бизнеса выступает главным «мерилом» его эффективности.

Также Арсений Брыкин отмечает, что в частных компаниях наблюдается полноценный «сплав» из западных корпоративных стандартов с истинно российским культурным кодом: с одной стороны, это приводит к внедрению в практику профессиональных бизнес-процессов, а с другой — доходит до совещаний в стиле «Прибить или приклеить?»: с одной стороны, ищут подходящего кандидата на ту или иную должность, а с другой — реорганизуют должность под конкретного человека.

Но, несмотря на обозначившееся «разделение» корпоративных культур, оно не всегда является жестким: частные структуры тоже могут быть избыточно забюрократизированы, или наоборот — существуют и госкомпании с эффективной бизнес-культурой. Примером подобного предприятия Арсений Брыкин называет «Росатом»: в отрасли высокотехнологичной промышленности эта компания не уступает и частным предприятиям. Подобная ситуация складывается из-за влияния множества факторов: рыночной конкуренции, уникальной бизнес-модели, а также бизнес-амбиций и ценностей первых лиц компании — все это формирует стимулы, мотивирующие работать на результат. Хотя, случаются и исключения, которые только подтверждают правила: например, конкуренция предприятий в разных отраслях — подобное подтверждается опытом компании СИБУР, занимающей доминирующее положение на рынке нефтехимии, но вместе с тем, постоянно конкурирующей за персонал в регионах своего присутствия, что и создает «прогрессивную среду».

Кроме того, бюрократические и бизнес-ориентированные компании имеют разные принципы целеполагания и функционируют по-разному: для каждой такой компании будет свой, характерный тип сотрудников, способных «ужиться» с ними. Но при этом, некоторые предприятия, кажущиеся бизнес-ориентированными, могут своими глубинными аспектами ментальности оставаться бюрократическими. Это проявляется и в нынешнем стиле управления бизнесом: в компаниях есть множество молодых менеджеров, «взращенных» прозападными предприятиями, покинувшими российский рынок, а некоторые компании представляют собой «западные кальки», в которых решения все равно принимаются на основе российского менталитета с акцентом на жесткую вертикаль власти и авторитарность.

Как пример: несколько сотрудников конструкторского бюро госпредприятия перешли в частную компанию, где им была предложена более высокая зарплата. Но, уже спустя несколько месяцев, трое из пятерки сотрудников уволились, а оставшиеся двое находятся на грани увольнения. Причина такой ситуации кроется в иной корпоративной культуре, других правилах внутреннего распорядка и жесткой ориентации на результат — подобное для сотрудников госпредприятия оказалось, как отмечает автор, шоком. Такие эпизоды происходят из-за сформировавшейся у сотрудников госпредприятия «тактики получения зарплаты»: сделать выработку за два часа, а оставшиеся шесть — «сидишь, чтобы не срезали расценки». В бизнесе ситуация иная: сделать работу как можно быстрее и получить за нее деньги — тем самым минимизировать затраты и увеличить прибыль для выживания в конъюнктуре рынка.

А в бюрократических структурах она уже не важна: как отмечает Арсений Брыкин, там «надо долго и никому ничего не отдавая, делать все самим» — что и делает компании неповоротливыми, с огромными затратами и культурой, направленной на увеличение затрат, ведь чем их будет больше — тем выше будет прибыль от контракта, рассчитанного по системе «издержки плюс».

Как итог, годы функционирования подобной модели привели к отрицанию партнерств и кооперации среди компаний, ориентированных на госзаказ. Скрытые целеполагания компаний, у которых доля таких контрактов порядка 70%, практически «отменяют» кооперацию, поскольку она им не нужна.

«Как исполнитель вы получаете 20% нормы прибыли от того, что вы сделали сами, и всего 1% — от того, что вы привнесли через кооперацию. При этом объем затрат вам абсолютно не важен. Следовательно, вам выгоднее всё делать самим и дорого, чем разделить между теми, кто сделает лучше, быстрее и дешевле», — пишет автор колонки.

Но есть и оптимальные варианты развития корпоративной культуры: четкое понимание своих целей, выработка ценностей и культуры, которая способствовала бы закреплению результата. Кроме того, менеджмент в такой компании также должен разделять ценности компании и уметь их доносить до персонала — только в этом случае каждый сотрудник будет понимать свой вклад в общее дело.

Но для этого необходима трансляция компанией своих ценностей вне зависимости от руководящего состава компании — подобное наблюдается в западных компаниях, существующих продолжительное время. Иными словам, сама корпоративная культура должна быть субъектной.

К сожалению, такая черта присуща немногим российским компаниям — субъектность в отечественном бизнесе транслируется первыми лицами, и компания, возглавляемая разными людьми в разное время, будет иметь и отличную корпоративную культуру.

Отчасти это обусловлено негативным опытом, когда стремление менеджмента к комфорту без участия акционеров превращает компанию в инертное и безынициативное образование, требующее затрат на поддержание.

Среди российских компаний, где корпоративная культура стала важным конкурентным преимуществом, можно выделить «Сбер», «Росатом», «Газпром нефть» и СИБУР. Они успешно сочетают развитую корпоративную среду и эффективную бизнес-модель. Однако успех компании во многом зависит от воли лидера.