ООО «Вито»: «Каждый процесс и операция могут быть улучшены»

И опыт внедрения технологий бережливого производства на предприятии компании «Вито» это только подтверждает: ликвидация потерь, выработка и применение новых стандартов с одновременной оптимизацией существующих процессов повышают не только показатели работы, но и высвобождают ресурсы, необходимые для дальнейшего развития.

Продукция компании «Вито» представлена на российском и зарубежном рынке уже достаточно долгое время — больше 7 лет на предприятии выпускаются разные виды лапши: от всем известной и привычной для многих «яичной» до лагманной и бешбармачной лапши и пасты. Но, что важнее — ООО «Вито» стала первым сертифицированным производителем «стеклянной лапши» — фунчозы, в России. Кроме того, предприятию принадлежит и патент на производство этого продукта.

Примечательно, что и технологии бережливого производства на предприятии применили впервые именно на производственной линии «стеклянной лапши» — подробнее обо всех этих процессах рассказал Александр Шадурский, начальник отдела операционной эффективности ООО «Вито».

Преобразования всегда идут «сверху»

Как оказалось, опыт «бережливого производства» на предприятии появился благодаря Владимиру Толстову — генеральному директору компании. Ранее ему довелось использовать инструменты бережливого производства в одной из отраслей стратегического значения, где все процессы уже были оптимизированы. Этот опыт и начали внедрять на производстве летом 2023 года — компания обратилась к экспертам Регионального центра компетенций Омской области для вступления в нацпроект «Производительность труда».

А вот интеграцию новых технологий было решено провести на передовом производстве: в цехе, где создается фунчоза. В пользу этого говорило несколько факторов: во-первых, производство и реализация «стеклянной лапши» приносит компании 65% выручки, а во-вторых, в операциях на этом участке производства задействован самый большой процент ручного труда, осуществляемого в несколько сложных и разрозненных стадий.

Производство фунчозы — это трудоемкий процесс, состоящий из нескольких этапов: сначала проводится подготовка сырья, затем его выпрессовывают и режут, после чего «заготовка» будущей лапши проходит несколько циклов сушки и мытья, и только потом готовая продукция поступает на фасовку и упаковку.

Здесь важной «точкой отсчета» для начала всех преобразований стал подбор команды, члены которой будут лучше всех знать процессы производства этого сорта лапши и смогут обеспечить применение новых методик. К слову, в коллектив пилотного проекта вошли заведующий производством, главный инженер и технолог, мастера смен, менеджеры и даже исполнительный директор — без привлечения и заинтересованности административного ресурса что-либо менять было бы сложно.

Изучение и интеграция

Внедрение инноваций всегда начинается с обучения и бережливое производство не стало исключением из этого правила: после утверждения команды проекта, все ее участники прошли специальное обучение у лучших наставников из Регионального центра компетенций, а на предприятии появились первые инструкторы по бережливому производству. Ну и начавшаяся интеграция новой технологии снижения потерь не могла обойтись без применения полученного от специалистов опыта: картирование, производственный анализ и методики оценки эффективности оборудования, ранее изучаемые только в теории, стали практикой — в пилотном цехе закипела работа.

Результаты себя не заставили долго ждать, хотя и были «неблагоприятными»: уже устоявшееся и стабильное производство фунчозы несло «стабильные» потери — излишние перемещения по цеху, избыток запасов, перепроизводство, задержки между этапами производства, излишняя обработка и транспортировка сырья, а также брак в уже готовой продукции.

Всего, по оценкам специалистов РЦК и команды проекта, на предприятии обнаружилось 7 из 8 существующих видов потерь и теперь предстояло заняться их устранением.

«Диаграмма спагетти», «узкие места» и карта создания ценностей

Работа над совершенствованием производства фунчозы началась, буквально, с «лапши»: ответственные лица проекта и приглашенные из РЦК эксперты проанализировали перемещения персонала на участке производства при помощи «диаграммы спагетти», выверяя и уточняя места, где чаще всего и происходят повторяющиеся операции. Эти данные были необходимы для разработки и дальнейшего утверждения карты потока создания ценности, на которой и удалось выявить «узкие места», отнимающие у предприятия драгоценные минуты, а значит и снижающие эффективность.

Каждый такой выявленный фактор был проанализирован представителями Регионального центра компетенций и специалистами предприятия для уточнения приоритетов работы: в первую очередь под «ликвидацию» попали потери, причиняющие максимальный убыток, но при этом не требующие в устранении больших затрат времени и ресурсов.

А дальше началась предметная работа с каждым выявленным недостатком. Первое, чего коснулись преобразования — помещение цеха: после реконструкции все проходы стали свободнее, из-за чего поток производства «выпрямился», а потери времени на перемещение сотрудников сократились. Следующим важным шагом стала модернизация процесса фасовки продукции, направленная на устранение остановок, столкновений и лишних движений персонала, а также ликвидацию переизбытка запасов на этом участке производственной линии. Кроме того, в строй вернулось ранее законсервированное фасовочное оборудование — как результат, снизились переменные затраты, а значит и себестоимость продукта в целом.

«Настройка» коснулась и цикла сушки лапши — как итог, сократилась продолжительность процесса и освободилось 6 тележек, которые можно задействовать на других операциях. Также, в рамках интеграции бережливого производства, была введена стандартизация, увеличившая выработку сотрудников.

Люди — важнее

Важнейшим результатом интеграции методик бережливого производства, изученных при поддержке экспертов Регионального центра компетенций, стало формирование соответствующей культуры у персонала предприятия: в ее основе лежит понимание людьми необходимости и важности изменений, направленных на оптимизацию процессов, ведь пользу от них, в конечном итоге, получают все участники процесса.

Например, из-за внедрения бережливых технологий повысился комфорт и безопасность работы персонала — оптимизация высвободила средства, которым нашлось применение в улучшении условий труда: обновлении инвентаря, средств индивидуальной защиты сотрудников и закупке расходных материалов. Кроме того, возросшая эффективность предприятия позволила ввести целый ряд бонусов — увеличить зарплату отдельных категорий сотрудников (притом, без изменений в фонде оплаты труда) и запустить программы поощрения, и тем самым — повысить мотивацию персонала работать еще лучше.

Дальнейшее развитие

Само собой, полученные результаты необходимо закрепить и приумножить — сейчас в ООО «Вито» ведется реализация плана инфраструктурных проектов на 2024–2026 год, направленных как на автоматизацию отдельных производственных сегментов, так и на дальнейшую оптимизацию уже существующих процессов: без задержек, брака и лишних перемещений.

К тому же, на предприятии появляются все новые инструменты бережливого производства: например, «выход в поле» руководителей для обхода предприятия, для выявления текущих проблем и оценки состояния всей производственной линии. Кроме того, в работу уже введена технология «ППУ» — подача предложений по улучшениям, которой может воспользоваться любой сотрудник для «апгрейда» рабочего места и дальнейшего совершенствования процессов.

Все эти и многие другие инструменты бережливого производства на предприятии находятся в ведении специального подразделения — Управления повышения операционной эффективности, чья задача заключается в поддержании существующих и внедрении новых инициатив, благодаря которым производство и становится эффективным.

«Впереди нам предстоит еще очень большая работа. По сути, мы только начали свой путь в этом непрерывном цикле постоянного совершенствования предприятия. Но уже сейчас мы хотим дать совет… Уважаемые коллеги, руководители и собственники, внимательно посмотрите на любые процессы вашего предприятия. Не все действия в цепочке создания вашего продукта реально создают его ценность с точки зрения потребителя. Многие процессы составляют незначительную долю всех выполняемых действий. А значит, каждый процесс и операция могут быть улучшены. Просто задумайтесь над этим. Просто начните действовать», — озвучил свои пожелания начальник отдела операционной эффективности ООО «Вито» Александр Шадурский.

Присоединиться к участию в национальном проекте «Производительность труда» могут и другие омские предприятия: «бережливое производство» — универсальная технология, применимая во многих отраслях производства. И, если есть заинтересованность в масштабировании и оптимизации процессов труда, то получить помощь специалистов Регионального центра компетенций можно обратившись за консультацией по номеру телефона 8 (3812) 40–80–17 или оставив заявку на портале производительность.рф.